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課程介紹

今知識經濟時代，企業的競爭就是人力資源的競爭，要想占領市場的制高點，保持企業穩定高速的發展，必須深刻理解人力資源為企業第一重要資源的理念，而企業的發展，對人力資源管理必須上升到戰略高度的要求越來越急切，人力資源必須以戰略性的思維去構建企業戰略人力資源管理體系，并不斷開發戰略性人力資本。那么戰略人力資源管理實踐應如何落于實處？戰略性人力資源管理有哪些模式？應運用哪些系統思維和戰略管理工具？這是公司高管、直線經理和HR人員必須面對和解決的重大現實問題。

互聯網時代帶來企業變革，很多大型知名企業規模也越來越大，卻為什么危機重重？根據《世界經理人》的最新調查，70.5%的企業缺乏戰略管控能力，特別是戰略管控的關鍵點把握不清晰，44.8%的集團無法通過總部職能部門對子公司進行有效管控。之所以產生這樣的短板，就是因為這些置身于新商業環境中的企業，還沒有捕捉到集團管控的變化，還沒有找到有效的協同方法與發掘資源、配置資源的能力。

集團管控的核心要義指大中型公司總部或高層，對下屬企業或部門采用的管理控制方式，其目的是為了更好地適應集團型、多元化企業發展的管理需求。集團化管控策略運用恰當與否，是企業能否更好地梳理內部關系、分配部門權力進而擴張的關鍵。根治管控問題，必須深入了解企業管理中存在的問題、母公司如何對子公司的運營實現有效監控，總部公司的權力邊界如何劃分、什么樣的組織架構能適應管控的要求、管控結構可以通過怎樣的方式協調行動等。

課程收益

掌握戰略性思考的兩個條件：基于未來的思考；基于人性的思考；

明晰人力資源管理管什么：組織與工作系統；文化解決人的問題，組織解決的是工作問題。

知曉選人、用人的兩個標準：能力與忠誠。能力可以通過培訓和工作獲?。恢艺\需要時間培養；

學會人力資源管理制度設計的五要素模型：戰略、組織、人力資源、制度管理、文化整合；

運用工作分析：把一項復雜的工作盡量分解為最簡單的工作單元；用同一把尺子衡量崗位的價值，以確定崗位的薪酬水平；以及工作評價的4個指標：責任、知識技能、努力程度、工作環境。

學會構建企業文化建設系統包括：規范和行為準則；員工激勵系統——員工職業發展、薪酬管理系統、企業控制系統（目標與部門控制系統、業績改善提升系統）；

在戰略上、選擇何種組織管控模式、如何優化組織結構、如何規范權責體系和核心管理流程；

掌握集團總部管控體系搭建、總部戰略規劃與制定、集團投融資策略、集團并購重組后的整合、集團企業在迅速擴張時的風險防范、構建集團盈利模式等方法與工具，多角度全方位深入解決集團管控問題；

課程對象

企業董事長、總經理、副總經理、人力資源總監及中高層管理人員

課程大綱

互聯網時代下的人力資源管理 主講：許玉林 9月17日（早9點-晚5點）

1)中國企業人力資源管理的現狀與趨勢

2)公司戰略與人力資源戰略

3)平衡計分卡與公司戰略

4)人力資源與非人力資源管理者在人力資源管理中的角色定位

5)成功高效的人力資源系統設計與規劃

6)企業組織演變

7)不同的管理模式顯示不同的管理特性

8)企業增長強迫組織調整

9)管理觀念與企業組織設計

10)哪種組織的功能與職責是必要的

11)集權與分權的不同組織設計12)組織與崗位設計原則

13)組織機構圖與人力資源地圖

14)企業總部功能的劃分和運行界面

15)如何降低人力資源成本

16)如何避免推諉扯皮？

17)如何解決人力資源開發能力差，員工培訓實效不佳的問題？

18)如何招募和留住關鍵人才？

19)如何讓組織工作與現代人力資源管理體系有效銜接？

20)如何讓HR體系“跑”起來？

《互聯網時代下的集團管控》 主講：白萬綱9月18日（早9點-晚5點）

一、互聯網化對管控的沖擊

1、集團為什么管控—集團的優勢和效益到底何在

1)適應跨行業，跨區域，跨所有制背景下的發展

2)高杠桿化，高平臺化，高共享化

2、互聯網化對管控的沖擊—互聯網化帶來了怎樣的挑戰與悖論

1)去中心化沖擊了管控原有的中心化

2)商業民主化沖擊了管控的平臺化，頂層化

3、互聯網時代下為什么尤其需要管控---不是簡單的授權，激勵，一線自主就可以了

1)傳統產業轉型升級不能靠破舊立新，不能搞休克式療法

2)大中型集團的運作核心仍然是母子權力沖突，不能搞簡單的信任授權

3)傳統業務的增長仍然需要強大的市場壓力傳遞，還不能靠創新撐起市場

二、互聯網化的集團化運作

1、互聯網化的集團會怎么運作---集團躲不開互聯網化，且遭遇了巨大挑戰或尷尬

1)對產業重構的響應及參與產業重構

2)集團的互聯網化變革

3)集團邊界的突破與重構

4)集團運作模式的重構2、互聯網化背景下集團管控體系設計八步法---怎么應對，是優化還是徹底再造？

第一步：管控戰略（針對互聯網化運作的頂層設計）

第二步：構建新管控體系的基礎工作（做好進入互聯網時代的準備，調整好接口，構建型進入新時代，而非妥協性，漸變型進入）

第三步：拿什么管（新挑戰下的組織架構與組織各層次的新定位）

第四步：如何管(新管控模式如何構建，如何體現對互聯網化的應對與駕馭）

第五步：管控模式的應用（針對不同互聯網化程度，如何在母子公司關系上，站在更高層面上統一我們所面對的一攬子矛盾與悖論）

第六步：組織如何支撐（新背景下總部改造與子公司改造）

第七步：管什么，到什么程度（互聯網背景下，母子公司新關系下的管控子體系）

第八步：體系如何運作（新背景，新管控下，新場景下的管控體系運作）

三、互聯網時代背景下集團管控的展開和應用

價值創造型總部---通過總部的服務能力，價值創造能力來形成對子公司的軟實力，進而使得母公司能夠參與子公司的資產，業務，債務，機構的重組

專家老師

許玉林

中國人民大學勞動人事學院教授，同時兼任中國人民大學、清華大學、北京大學、武漢大學、湖南大學、復旦大學、浙江大學、西安交大、國家行政學院、廈門大學、中央財經大學等高校商學院、經管學院的EMBA、EDP客座教授。

許玉林教授是我國人力資源管理咨詢領域的創始學者之一，自1990年起，曾先后

為北京時代集團公司、北京紫竹藥業股份有限公司、東阿阿膠股份有限公司、伊利集團股份有限公司、南京雙登集團公司（上市公司）、中國人壽廣東、深圳航空公司、珠海恒通置業股份有限公司、鄭州日產汽車股份公司（合資）等數百家企業提供不同形式的組織設計、人力資源管理、人才評價等管理咨詢、培訓和顧問工作。

白萬綱

中國首席集團戰略與集團管控專家；

國務院國資委、多個省市國資委管控顧問

國務院國資委、北京、天津、上海、山東、江蘇、浙江、河北、重慶、深圳、山西、海南等30余省市國資委管控顧問。承擔國資委集團控制力建設、集團財務管控、集團國際化兼并重組及二級子集團運作和管控等專項課題研究，取得豐碩成果；

多家大型集團戰略、管控顧問：中石油集團、中航工業集團、國機集團、中國郵政集團、中電投集團、廣廈集團、華立集團、紅豆集團；

多家政府院?？妥淌冢褐醒朦h校國資委分校、大連高級經理學院、國家會計學院（上海、北京、廈門）、北京經濟管理干部學院、上海經濟管理干部學院等；

多家重點院?？妥淌冢呵迦A、北大、人大、復旦、上交大、浙大、南大等學府客座教授；

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