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課程概況

據(jù)《財(cái)富》雜志調(diào)查，只有10%的企業(yè)戰(zhàn)略得到了有效執(zhí)行！

其中，缺乏有效的戰(zhàn)略解碼方法，缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行的手段體系——集成化的企業(yè)績(jī)效管理體系及EPM IT平臺(tái)，是戰(zhàn)略執(zhí)行不力的核心原因！

課程收益

通過課程研討，您可掌握：

更有效的戰(zhàn)略解碼方法：兩大戰(zhàn)略解碼方法論——BEM（Business strategy Execution Model）、BSC/戰(zhàn)略地圖的結(jié)合運(yùn)用，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各部門的目標(biāo)和行動(dòng)方案；

強(qiáng)大的EPM戰(zhàn)略落地方案：為何企業(yè)采用了不少與戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的管理手段（如績(jī)效管理、計(jì)劃監(jiān)控、經(jīng)營(yíng)分析、預(yù)算控制等），還是戰(zhàn)略執(zhí)行困難？EPM如何集成戰(zhàn)略執(zhí)行管理活動(dòng)，將績(jī)效管理、業(yè)務(wù)管理、預(yù)算管理“擰成一股繩”，使戰(zhàn)略高效落地？

基于戰(zhàn)略與流程的KPI設(shè)計(jì)步驟：基于戰(zhàn)略、流程導(dǎo)向的KPI設(shè)計(jì)方法及步驟，確保KPI體系的“縱向一致性”與“橫向一致性”；

全面、高效的重點(diǎn)工作管理：應(yīng)用BEM方法和OGSM方法，結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和客戶聲音（VOC）,層層分解公司級(jí)、各部門級(jí)的關(guān)鍵改進(jìn)點(diǎn)（CTQ）和年度重點(diǎn)工作；

精益化的集成績(jī)效管理方案：構(gòu)建組織績(jī)效管理、崗位績(jī)效管理、項(xiàng)目績(jī)效管理“鐵三角”，強(qiáng)化橫向項(xiàng)目績(jī)效管理，支撐矩陣化運(yùn)作機(jī)制；

如何開展經(jīng)營(yíng)分析與業(yè)務(wù)計(jì)劃審視：根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，使月度財(cái)務(wù)分析與業(yè)務(wù)分析緊密結(jié)合，如何開展業(yè)務(wù)計(jì)劃（SP/BP）的季度審視？

打造戰(zhàn)略到執(zhí)行的數(shù)字化平臺(tái)：如何規(guī)劃企業(yè)EPM戰(zhàn)略到執(zhí)行IT平臺(tái)？EPM IT平臺(tái)在企業(yè)數(shù)字化平臺(tái)中的位置？如何構(gòu)建EPM戰(zhàn)略到執(zhí)行的軟件平臺(tái)？

學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)：學(xué)習(xí)華為公司、三星電子、方太集團(tuán)、良信電器、中車株機(jī)等領(lǐng)先企業(yè)在戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略執(zhí)行方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

培訓(xùn)對(duì)象

CEO/總裁/總經(jīng)理、COO、CFO、CIO、HR總監(jiān)、VP、戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理/運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、HR、流程lT等部門主管

課程大綱

1.通過BEM與EPM跨越“戰(zhàn)略與執(zhí)行的鴻溝”

1.1.從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）

DSTE的四個(gè)步驟與“戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)流”

DSTE的主要內(nèi)容

1.2.戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（SP/BP）

公司SP、業(yè)務(wù)單位（BU/PL）SP、功能領(lǐng)域SP

年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃框架

1.3.跨越“戰(zhàn)略與執(zhí)行的鴻溝”

戰(zhàn)略執(zhí)行體系的一般構(gòu)成（結(jié)果體系、責(zé)任體系、措施體系、檢查體系、激勵(lì)體系、改進(jìn)體系）

戰(zhàn)略與執(zhí)行的鴻溝

戰(zhàn)略執(zhí)行存在的典型問題

1.4.案例分析：某科技制造企業(yè)推行績(jī)效管理的困惑

1.5.企業(yè)績(jī)效管理（EPM）推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行

什么是EPM？為什么需要EPM？

EPM體系一般包括哪些內(nèi)容？

從績(jī)效考核、到過程績(jī)效管理、到企業(yè)績(jī)效管理（EPM）

企業(yè)級(jí)績(jī)效管理體系——組織績(jī)效、項(xiàng)目績(jī)效、崗位績(jī)效“鐵三角”

EPM使績(jī)效管理與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、預(yù)算管理擰成“一股繩”

戰(zhàn)略解碼與企業(yè)績(jī)效管理（EPM）的框架

1.6.BEM(戰(zhàn)略執(zhí)行模型)戰(zhàn)略解碼模型與體系

什么是BEM？BEM是三星電子、華為總結(jié)的整體化戰(zhàn)略解碼模型

BEM包括三個(gè)系統(tǒng)

BEM結(jié)合了BSC與六西格瑪-VOC&CTQ方法

BEM戰(zhàn)略解碼與EPM戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)

BEM戰(zhàn)略解碼過程與SP/BP編制過程的關(guān)系

1.7.案例分享：華為戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)實(shí)踐

2.BEM戰(zhàn)略解碼方法與過程

2.1.什么是戰(zhàn)略解碼？

2.2.常見的戰(zhàn)略解碼方法

平衡計(jì)分卡（BSC）/戰(zhàn)略地圖

關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）

價(jià)值樹/杜邦分析

OGSM(目的-目標(biāo)-策略-衡量)

PD(Policy Deployment)戰(zhàn)略部署/Hoshin方針管理

2.3.平衡計(jì)分卡（BSC）與戰(zhàn)略地圖

平衡計(jì)分卡提出的背景

平衡計(jì)分卡的框架與四個(gè)維度的關(guān)系及內(nèi)涵

平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程

從BSC到戰(zhàn)略地圖（SMAP）：戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)

2.4.研討演練：我們公司或某業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略地圖

2.5.BEM戰(zhàn)略解碼的框架和基本概念

什么是關(guān)鍵成功因素（CSF）？

什么是關(guān)鍵改進(jìn)點(diǎn)或關(guān)鍵品質(zhì)特性（CTQ）?

什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）？

什么是關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措？

什么是年度重點(diǎn)工作？

CSF與CTQ之間的聯(lián)系與區(qū)別？

BEM戰(zhàn)略解碼的整體框架

2.6.BEM導(dǎo)出KPI與重點(diǎn)工作的“天龍八步”

通過CSF與戰(zhàn)略地圖導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI

通過CTQ分解導(dǎo)出重點(diǎn)工作與改進(jìn)項(xiàng)目

2.7.案例研討：通過BEM導(dǎo)出KPI與重點(diǎn)工作的步驟

2.8.研討：BSC、BEM兩種戰(zhàn)略解碼方法論的聯(lián)系與區(qū)別，如何結(jié)合應(yīng)用？

3.構(gòu)建企業(yè)CSF與KPI指標(biāo)體系

3.1.KPI體系建立的三原則

戰(zhàn)略及市場(chǎng)導(dǎo)向原則

關(guān)注結(jié)果的同時(shí)關(guān)注績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素

流程導(dǎo)向原則

3.2.KPI設(shè)計(jì)的基本方法

戰(zhàn)略地圖/平衡計(jì)分卡

價(jià)值樹分析法

流程導(dǎo)向方法

BEM戰(zhàn)略執(zhí)行模型

3.3.基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計(jì)步驟與方法

編制公司戰(zhàn)略地圖，識(shí)別策略目標(biāo)（CSF）；

編制公司BSC計(jì)分卡(CSF/KPI管理表)；

依據(jù)公司CSF，層層分解為一級(jí)部門CSF、二級(jí)部門CSF、三級(jí)部門CSF…必要時(shí)可繪制部門級(jí)戰(zhàn)略地圖，以印證部門CSF;

依據(jù)部門CSF，結(jié)合上級(jí)部門KPI，識(shí)別各級(jí)部門KPI；

編制公司業(yè)務(wù)流程框架，列出與部門相關(guān)的主要流程，找出流程KPI；

部門KPI指標(biāo)審查、篩選和確定；

制作各部門的CSF與KPI管理表。

3.4.研討演練：某部門或團(tuán)隊(duì)KPI識(shí)別

4.創(chuàng)建年度重點(diǎn)工作并立項(xiàng)

4.1.關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措與年度重點(diǎn)工作（TOPN）

4.2.主要戰(zhàn)略輸入

公司愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)、SWOT分析

公司BSC與關(guān)鍵戰(zhàn)略行動(dòng)

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)策略

4.3.確定公司級(jí)的年度重點(diǎn)工作，并進(jìn)行分解

審視公司BSC/策略目標(biāo)（公司級(jí)CSF）、戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵戰(zhàn)略任務(wù)、公司年度KPI目標(biāo)；

應(yīng)用BEM，通過CSF/差距/CTQ分析，結(jié)合資源約束，導(dǎo)出的公司年度重點(diǎn)工作；

制定公司年度重點(diǎn)工作方案；

根據(jù)需要，對(duì)重點(diǎn)工作進(jìn)行立項(xiàng)，按照項(xiàng)目進(jìn)行WBS分解；

對(duì)于未立項(xiàng)的年度重點(diǎn)工作進(jìn)行OGSM分解。

4.4.識(shí)別部門年度重點(diǎn)工作，并進(jìn)行分解

審視本部門或上級(jí)部門KPI管理表、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、上級(jí)要求、本部門年度KPI目標(biāo)；

承接上級(jí)部門及相關(guān)部門分解（含項(xiàng)目與非項(xiàng)目）的重點(diǎn)工作；

應(yīng)用BEM，通過CSF/差距/CTQ分析，結(jié)合資源約束，導(dǎo)出本部門級(jí)的（本部門發(fā)起的）重點(diǎn)工作；

匯總本部門的年度重點(diǎn)工作表；

根據(jù)需要，對(duì)本部門級(jí)重點(diǎn)工作進(jìn)行立項(xiàng)，按照項(xiàng)目進(jìn)行WBS分解；

對(duì)未立項(xiàng)的本部門級(jí)重點(diǎn)工作進(jìn)行OGSM分解。

4.5.OGSM方法

OGSM定義與含義

O、G、S、M定義、范圍及作用

4.6.年度重點(diǎn)工作立項(xiàng)與任務(wù)分解

4.7.研討演練：設(shè)想公司或某一級(jí)部門的一項(xiàng)重點(diǎn)工作，并編制項(xiàng)目任務(wù)書

5.戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)的組織保障機(jī)制

5.1.戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)中的角色

戰(zhàn)略決策團(tuán)隊(duì)（SDC）的角色與職責(zé)

戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)（PMT）的角色與職責(zé)

5.2.戰(zhàn)略部門的角色

戰(zhàn)略與市場(chǎng)(Marketing)部的定位與職責(zé)，舉例

戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部的定位與職責(zé)，舉例

5.3.流程IT部門的角色

流程管理部的定位與職責(zé)，舉例

IT部門/數(shù)字化部門的定位與職責(zé)，舉例

流程IT部

5.4.質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部的角色

質(zhì)量保證部的定位與職責(zé)，舉例

運(yùn)營(yíng)管理部的定位與職責(zé)，舉例

5.5.高層部門的ST（業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)）與AT（行政管理團(tuán)隊(duì)）

ST的定位與職責(zé)

AT的定位與職責(zé)

5.6.財(cái)務(wù)部在戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)中的定位與職責(zé)

5.7.人力資源部在戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)中的定位與職責(zé)

5.8.研討：我們公司應(yīng)建立怎么樣的戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)組織保障機(jī)制？

6.戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)的十大管理手段

6.1.戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)的十大管理手段

管理滾動(dòng)業(yè)務(wù)計(jì)劃

管理財(cái)務(wù)預(yù)算

管理人力預(yù)算

管理KPI

管理重點(diǎn)工作

管理經(jīng)營(yíng)績(jī)效

經(jīng)營(yíng)分析與監(jiān)控

業(yè)務(wù)計(jì)劃審視

管理戰(zhàn)略專題

管理流程質(zhì)量

6.2.管理集成業(yè)務(wù)計(jì)劃（IBP）

滾動(dòng)銷售與運(yùn)作計(jì)劃（S&OP）

IBP與S&OP的聯(lián)系與區(qū)別

如何結(jié)合財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)控、人力預(yù)算監(jiān)控

6.3.KPI監(jiān)控

KPI監(jiān)控儀表盤

IBM Roadmap管理

6.4.重點(diǎn)工作的運(yùn)營(yíng)管理

重點(diǎn)工作運(yùn)營(yíng)的角色與職責(zé)

重點(diǎn)工作項(xiàng)目跟蹤

重點(diǎn)工作項(xiàng)目考核

6.5.打造績(jī)效管理“鐵三角”

組織層面績(jī)效管理

崗位層面的績(jī)效管理

項(xiàng)目績(jī)效管理

項(xiàng)目績(jī)效管理的程序和方法

項(xiàng)目績(jī)效考核容易出現(xiàn)的問題與應(yīng)對(duì)措施

項(xiàng)目績(jī)效計(jì)劃與考核如何與組織績(jī)效管理、崗位績(jī)效管理相結(jié)合

6.6.經(jīng)營(yíng)分析與監(jiān)控

從財(cái)務(wù)分析到經(jīng)營(yíng)分析

經(jīng)營(yíng)分析的程序與方法

6.7.業(yè)務(wù)計(jì)劃審視

季度與半年業(yè)務(wù)計(jì)劃審視

業(yè)務(wù)計(jì)劃審視的要的

6.8.管理戰(zhàn)略專題

什么是戰(zhàn)略專題？

如何管理與監(jiān)控戰(zhàn)略專題？

6.9.管理流程質(zhì)量

QA的角色與職責(zé)

流程質(zhì)量管理

6.10.BEM戰(zhàn)略解碼（KPI+TOPN）與OKR模式如何結(jié)合

OKR績(jī)效管理的提出背景和應(yīng)用狀況

OKR與KPI的聯(lián)系與區(qū)別、利弊分析

BEM戰(zhàn)略解碼與OKR方法如何結(jié)合應(yīng)用？

研討：我們公司是否采用OKR？如何結(jié)合KPI與OKR？

6.11.案例分析：L公司研發(fā)績(jī)效管理的轉(zhuǎn)變

6.12.研討與演練：請(qǐng)?zhí)岢鑫覀児緫?zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)的流程框架

7.EPM戰(zhàn)略到執(zhí)行IT解決方案

7.1.EPM IT應(yīng)用系統(tǒng)

Gartner 對(duì)EPM IT系統(tǒng)定義

為何需要EPM IT系統(tǒng)

EPM IT平臺(tái)在企業(yè)IT應(yīng)用架構(gòu)中的位置

EPM IT系統(tǒng)的典型框架

7.2.漢捷HIEPM戰(zhàn)略到執(zhí)行解決方案

HIEPM戰(zhàn)略到執(zhí)行IT平臺(tái)框架

HIEPM-DSTE軟件平臺(tái)的九個(gè)模塊及主要功能

7.3.研討：我們公司如何構(gòu)建DSTE（從戰(zhàn)略到執(zhí)行）IT平臺(tái)?

胡老師

專業(yè)背景：中國(guó)科技大學(xué)工學(xué)學(xué)士，復(fù)旦大學(xué)MBA。具備30年產(chǎn)品研發(fā)、戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、管理咨詢及培訓(xùn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在華為任職近9年，擔(dān)任高級(jí)副總裁與管理工程部總監(jiān)、規(guī)劃總監(jiān)期間,主持了業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、市場(chǎng)管理（MM）、三級(jí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系、ERP實(shí)施、IT規(guī)劃等核心管理項(xiàng)目。

咨詢背景：成功主持了方太、中集集團(tuán)、英威騰科技、邁瑞醫(yī)療、金發(fā)科技、士蘭微電子、卡斯柯信號(hào)系統(tǒng)、三維通信、勝軟科技、陽光電源、元征科技、中電錦江、許繼電氣等三十多家企業(yè)涉及戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理等方面的管理咨詢項(xiàng)目。發(fā)表管理專業(yè)文章130多篇，在國(guó)內(nèi)具有廣泛的影響力。

培訓(xùn)背景：國(guó)內(nèi)講授IPD研發(fā)管理、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略績(jī)效管理等課程最多、最受推崇的講師之一。客戶包括：方太集團(tuán)、中集集團(tuán)、三一集團(tuán)、VIVO手機(jī)、美的集團(tuán)、中航電集團(tuán)、中電科集團(tuán)、海信集團(tuán)、海爾集團(tuán)、康佳集團(tuán)、金發(fā)科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、正泰、許繼電氣、中糧集團(tuán)、士蘭微電子、國(guó)人通信、寧德時(shí)代、合力集團(tuán)，等等。

胡老師作為項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目總監(jiān)完成過的戰(zhàn)略解碼與企業(yè)績(jī)效管理相關(guān)的咨詢項(xiàng)目，包括：

2003-2005年，邁瑞醫(yī)療“戰(zhàn)略規(guī)劃綱要、戰(zhàn)略地圖及KPI體系、企業(yè)級(jí)績(jī)效管理體系”；三和國(guó)際“集團(tuán)績(jī)效管理體系、事業(yè)部績(jī)效管理體系、薪酬激勵(lì)體系”；晨輝照明“戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼與KPI體系、績(jī)效管理與激勵(lì)體系”；晶石集團(tuán)“集團(tuán)戰(zhàn)略梳理、經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理體系”；

2006-2008年，好家庭“戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略解碼/KPI、經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理體系、Hyperion Pillar計(jì)劃預(yù)算管理”；吉銳觸摸“戰(zhàn)略梳理/戰(zhàn)略地圖/KPI、組織與崗位績(jī)效管理、獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制”；士蘭微“產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品線KPI體系與績(jī)效管理體系”；興森快捷“戰(zhàn)略解碼與組織及崗位績(jī)效管理體系”；

2009-2012年，金智科技“公司與事業(yè)部業(yè)績(jī)管理體系”；陽光電源“產(chǎn)品事業(yè)部、研發(fā)中心戰(zhàn)略地圖/KPI、績(jī)效管理體系”；三維通信“產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃、公司與產(chǎn)品線績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制”、英威騰科技“公司戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略解碼、KPI體系、研發(fā)績(jī)效管理體系”；埃斯頓“產(chǎn)品事業(yè)部、研發(fā)中心績(jī)效管理體系”；

2013-2015年，良信電器“產(chǎn)品線、研發(fā)中心戰(zhàn)略地圖/KPI，研發(fā)績(jī)效管理體系”；中電錦江“公司戰(zhàn)略梳理與戰(zhàn)略解碼/KPI體系、經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理體系與任職資格評(píng)價(jià)”；

2016-2019年，卡斯柯鐵道信號(hào)系統(tǒng)“產(chǎn)品事業(yè)部績(jī)效地圖、事業(yè)部及研發(fā)中心績(jī)效管理體系”；維力醫(yī)療“研發(fā)戰(zhàn)略梳理、產(chǎn)品線戰(zhàn)略地圖、研發(fā)KPI與績(jī)效管理體系”；天奧科技“公司與產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼與KPI體系、企業(yè)績(jī)效管理體系”；中車株機(jī)“產(chǎn)品及研發(fā)戰(zhàn)略梳理與戰(zhàn)略解碼、研發(fā)KPI體系、研發(fā)組織與崗位績(jī)效管理體系”。

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