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課程背景：

聽過流程績效管理嗎？聽過流程目標管理嗎？聽過組織績效管理，聽過人員績效管理，難道流程也需要績效管理嗎？

答案是肯定的！組織績效，必須經過流程這座橋梁才能落地到人員績效。因為，組織中的人員雖然受縱向的職能管理，但其日常工作卻是橫向的、跨崗位、跨部門、跨職能的接力賽。如果沒有橫向的、基于流程的績效管理，那么工作的產出何時到達終點——客戶手中，就沒有衡量標準。不僅時間沒標準，而且質量沒標準，成本也沒標準。所以，縱向的基于部門的績效管理是管理“人”的績效，而橫向的基于流程的績效管理是管理“事”的績效，兩者缺一不可！只有縱橫協同的績效管理，才能管好企業的“人與事”。

基于流程的績效管理，可以解決如下問題與悖論：

關注崗位交接口，管理接力棒交割，提升“事”效率；

解決客戶是上帝，上帝見不到的悖論——橫向的流程產出是指向客戶的，如果流程是按客戶需求歲設計，那么，只要員工面向流程就等價于面向客戶。基于流程實施績效管理，就等價于客戶至上；

通過流程將戰略目標按因果邏輯分解到各崗位，實現“人”與“事”的績效統一，從而讓人按流程績效標準辦事，最有效、最高效、最經濟地實現戰略。

本課程被全球500強80%的企業所廣泛選用，是經38年全球企業驗證有效的最優知識體系。

課程收益：

1.幫助企業實現組織績效、流程績效和崗位績效的上下貫通，讓組織績效通則不痛。

2.讓企業的戰略落地到流程，讓流程來實現戰略

讓企業的每個流程都以戰略為導向，讓每個崗位的行為都以流程績效為導向，使個人績效、部門績效統一指向組織績效目標

課程特色：

上道重器——既悟通形而上的“道”，又掌握形而下的“器”

按圖索績——掌握系列圖表的制作，就能索取績效

實例——在GE、Motorola等著名跨國公司長年運用，成效卓著

互動——國際案例互動、企業實例互動，理性感性相結合，情境教學

參會對象：

企業董事長/總裁/CEO/COO；企業行政高管/總監/事業部總經理/HR

課程大綱：

一、企業績效縱覽

◆ 組織績效剖析

1、績效是什么——績效本源解析

2、績效是考核出來的還是管理出來的？——過程管控與死后驗尸

3、績效管理的機制是什么？——自適應系統與自動控制

4、績效如何能及時反饋？績效反饋該如何設計？——操作性條件反射與反饋機制

◆ 績效邏輯與流程績效

1、組織或企業的績效邏輯是怎樣的？

2、組織的績效如何與個人績效邏輯上鏈接成為邏輯鏈條？

3、流程績效、組織績效、個人績效的關系如何？

二、流程績效詳析

◆ 績效指標鏈?

1、如何鏈接三層績效：組織層績效、流程層績效、崗位層績效？

2、如何讓流程來承擔組織績效？——組織績效分解

3、如何讓各個角色承擔流程績效？——流程績效分解

4、如何形成績效從組織到流程、流程到崗位的統一、一致、相互不沖突的績效邏輯鏈條？

實戰演練：

企業戰略攸關流程鎖定——運用“評估矩陣”工具掌握企業關鍵流程甄選方法，并以企業為實例背景，甄選出企業戰略攸關流程。

識別潛在績效指標——運用“流程概要圖”與“績效指標鏈”識別關鍵流程的績效指標

三、流程績效開發

◆ 績效指標字典?

1、流程績效的維度如何確定？

2、流程績效的指標如何設計？

3、流程績效的指標的近期及遠期目標Target & Goal如何確定？

◆ 績效指標儀表盤?

如何在紛繁而眾多的流程指標中萃取流程關鍵績效指標KPI作為績效“儀表盤”，供流程績效監控之用？

實戰演練：

績效指征指標-績效儀表盤選擇——運用“評估矩陣”甄選出“流程績效儀表盤”指標

定義指征指標-儀表盤指標?——運用“流程績效儀表盤”的“指標字典”工具對儀表板指標明確以便實施績效監控。

四、流程績效部署

◆ 目標與目的Goals & Targets?

如何能讓流程績效“積跬步而致千里”地設定階段目標與遠期目標？

◆ 流程績效管理?

1、流程績效測評與流程績效管理的區別是什么？

2、如何建立有效的反饋機制以保證流程績效測評能支持流程績效管理？

3、流程績效管理的內容與優先序

◆ 績效指標的角色與責任?

1、流程績效指標對于部門的角色認定與責任劃分

2、流程績效指標在部門級向崗位的分解方法與路徑是什么？如何分解？

實戰演練：

設定目標——運用“流程績效儀表盤”的指標字典設定績效儀表板目標以便實施流程績效監控。

五、問答與互動

王老師

清華大學制造業總裁班特聘流程講師

中國政法大學商學院特聘MBA課程講師及論文導師

暨南大學EDP精品課程特聘講師

首度系統完整地將國際最佳流程方法論Rummler-Brache Methodology引入中國，“398流程績效方法論”研發及實踐者，獲國際頂級流程專家的高度評價。

二十多年技術/市場/業務發展管理經歷，加之從事IT企業系統開發、ERP實施、企業級IT系統營銷、售前與售后技術服務、業務發展的現場與管理工作的豐富經驗，為眾多500強企業提供了基于績效提升的流程改進與管理、領導組織變革咨詢與培訓。

職業履歷：

教育背景：武漢理工大學工學學士(1986)/碩士(1993)，曾供職于中國軟件與技術服務公司廣東分公司、Oracle、IBM、Dell、RBG、PRITCHETT等公司。

1994年以Fujitsu項目駐在員身份為Panansonic華南工廠做MRPII項目實施工作。

1996年加入甲骨文公司Oracle任中國區華南區市場部經理。

1999年在IBM從事Tivoli企業系統管理軟件的售前、實施、售后管理工作。

2004年加入戴爾公司Dell任軟件業務發展經理

2007年始，在美國Rummler-BracheGroup咨詢集團，后在其母公司PRITCHETT任中國區總經理兼首席顧問。其間，以其二十多年技術經理、市場部經理、業務發展經理等豐富的市場和管理經歷，加之從事IT企業系統開發、ERP實施、企業級IT系統營銷、售前與售后技術服務、業務發展的現場與管理工作的豐富經驗，為眾多500強企業提供了基于績效提升的流程改進與管理、領導組織變革咨詢與培訓。

王翔老師與“398流程績效方法論”

王翔注重對國際優秀的流程績效理論的融通與整合，長期保持與國際流程教父Alan P. Brache 艾倫?布拉奇先生的學術交流與項目合作，結合中國企業特色，開發出“398流程績效方法論”，獲國內外企業運用實踐的檢驗。

398流程績效方法論讓企業的組織績效與個人績效通過流程紐帶上下貫達，能使中國企業在當前多變的環境下保持績效的增長。運用案例有：為德國某大型氣動工具公司中國區實施營銷流程優化，令其僅用9個月時間完成2007全年銷售任務；為中國某大型移動通信公司城市分公司實施流程優化，令其合同采購流程執行周期從25天縮短為7天；為PHILIPS某OEM工廠實施生產流程優化，令其出貨計劃達成率提升12%，人均勞效提升13%；質量投訴率下降17%點。

在2006年將RBG流程管理體系引進中國以來，王翔老師先后為奧的斯、卡夫、甲骨文、霍尼韋爾、艾默生、百特等500強企業及中國移動、華潤、大慶、美的、京東方、北京祥龍物流、北京金隅集團、北京印鈔有限公司、北京熱力集團、華都集團、首都開發集團、江蘇華藝集團、明珠家具股份有限公司等國企、民企提供基于398方法論，圍繞組織績效提升的流程管理及變革管理咨詢與培訓服務。

授課風格：

王老師的授課結合中外企業實際案例，以及王老師豐富的管理經驗和獨特的文化理解，給學員切實的管理體會和領悟，啟發學員多角度思考，并有效應用于實際的工作環境及實踐中，提升學員的工作成效。

邏輯嚴謹、抽絲剝筍

語言生動、深入淺出

注重體驗、寓教于樂

結果導向、支持實操

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