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課程介紹

企業(yè)供應(yīng)商管理的基本內(nèi)容：從尋源、評估、選擇到供需方全過程合作中，供應(yīng)商實物質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量與成本管理績效表現(xiàn)的持續(xù)改善與評價的過程。

為什么我們競爭對手的供需關(guān)系如膠似漆？

只考慮質(zhì)量不考慮成本，路走不遠；只考慮成本，不考慮質(zhì)量，路走不起來。

如何看待與處理供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量與采購價格、成本之間關(guān)系?

本課程系統(tǒng)、全面地以供應(yīng)資源搜尋到風(fēng)險評估、供應(yīng)商選擇、考核、開發(fā)與關(guān)系管理為主線，通過外資企業(yè)、民營企業(yè)、股份制企業(yè)等管理案例，結(jié)合被國際公認的采購供應(yīng)管理理論與方法，在剖析企業(yè)內(nèi)部管理的影響因素與管理對策的同時，分析供給側(cè)環(huán)境影響因素----供應(yīng)市場地位、供方營銷策略與銷售管理者手段，企業(yè)如何對供應(yīng)商分類與分級管理并采取不同政策與對策，改善供應(yīng)商管理績效。

課程從供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)管理的角度，系統(tǒng)性、完整地幫助企業(yè)、學(xué)員了解并掌握供應(yīng)商管理的方法、工具與手段，改善企業(yè)內(nèi)部與外部的供應(yīng)管理環(huán)境，提升企業(yè)與管理者的供應(yīng)商績效管理水平。

課程對象

供應(yīng)鏈管理\采購管理\Sourcing\SQE\MC\質(zhì)量管理\產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計\財務(wù)\審計

課程大綱

第一講 供應(yīng)商績效管理概述

一 、供應(yīng)工作職能細分

1.Sourcing的職能與使命

2.Buyer或MC的職能與使命

3.SQE職能、價值與使命

二 、企業(yè)供應(yīng)商管理的普遍癥結(jié)與對策

1.供應(yīng)商管理體系建立

2.組織架構(gòu)與流程

3.流程的威力與合規(guī)性

-各企業(yè)制度性流程建立與績效標(biāo)準(zhǔn)建立

-管理流程與流程執(zhí)行

4.供應(yīng)商被指定問題的普遍性與特殊性

-惡意與善意

-成本與收益

三 、供應(yīng)商績效

1.企業(yè)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)

2.供應(yīng)商績效表現(xiàn)

過去、今天與未來

3.供應(yīng)商管理包含的主要內(nèi)容

資源搜尋/供應(yīng)商評估/選擇/考核/關(guān)系管理/開發(fā)

第二講 供應(yīng)商評估與選擇

如何面對供應(yīng)商漲價與年降的雙重壓力

案例分析

供應(yīng)商評估

供應(yīng)商評估流程

一 、尋找供應(yīng)源(Supply Sourcing)

1.尋找供應(yīng)商的途徑有哪些？

2.資源搜尋戰(zhàn)略

3.新供應(yīng)商導(dǎo)入可能的風(fēng)險來源-風(fēng)險可能來自雙方

二 、供應(yīng)商評估

1.供應(yīng)商評估的方法

2.我們的評估標(biāo)準(zhǔn)是否合理？

三 、建立評估基本標(biāo)準(zhǔn)

1.對待評估的結(jié)果

2.供應(yīng)商評估體系建立

案例 評估體系的建立

四 、供應(yīng)商的選擇

1.供應(yīng)商選擇原則:

2.供應(yīng)商選擇的步驟與方法

標(biāo)準(zhǔn)流程

一般流程

法定流程

3.決定供應(yīng)商供應(yīng)能力的因素分析

4.采購供應(yīng)過程風(fēng)險應(yīng)對策略

5.風(fēng)險識別與防范

6.供應(yīng)商分類管理的策略與方法

案例分析

7.對單一供應(yīng)商的選擇

8.客戶指定供應(yīng)商怎么辦？

9.公司內(nèi)有人推薦甚至指定供應(yīng)商怎么辦？

10.單一供應(yīng)商的管理

如何應(yīng)對單一甚至具有市場壟斷地位的供應(yīng)商？

案例

單一供應(yīng)商應(yīng)對策略16法

11.如何考慮價格\質(zhì)量\交期等因素選擇供應(yīng)商？

了解供應(yīng)商定價的主要方法

第三講.供應(yīng)商績效考核與等級評定

一 、對供應(yīng)商績效考核

1.對供應(yīng)商績效考核的量化管理

2.供應(yīng)商績效考核的定量分析指標(biāo)

3.供應(yīng)商績效考核的定性分析與量化方法

----對定性分析結(jié)果的量化方法

二 、供應(yīng)商等級評定的目標(biāo)與方法

案例

1.評定計算方法

2.評定計算的權(quán)重分配

3.評定后的行動

三 、如何對合格供方進行有效管理

確定合格供方管理的分工職責(zé)

原始統(tǒng)計資料的來源

考核的頻率

四 、供應(yīng)商績效指標(biāo)體系建立與考核方法

1.供應(yīng)商績效考核工具與方法

2.供應(yīng)商績效表現(xiàn)與企業(yè)供應(yīng)商管理制度

案例 考核工具的實操應(yīng)用

----供應(yīng)商績效考核五大步驟與19個必不可少的細節(jié)

案例 供應(yīng)商等級評定系統(tǒng)的建立

第四講 供應(yīng)商開發(fā)

一、什么是“供應(yīng)商開發(fā)”？

1.“供應(yīng)商開發(fā)”的嚴格定義

2.開發(fā)與優(yōu)化

二、供應(yīng)商開發(fā)目標(biāo)

三、供應(yīng)商開發(fā)的方法

四.、新產(chǎn)品或項目型定制化產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)中如何避免采購措手不及？

1.面對供應(yīng)商推薦者“我們只考慮質(zhì)量符合要求，至于價格，與我們無關(guān)，是你們采購的事”

2.我們?nèi)绾蚊鎸Γ?/p>

案例分析

第五講 供應(yīng)商質(zhì)量管理

一、供應(yīng)商質(zhì)量管理的演變與發(fā)展

新供應(yīng)商導(dǎo)入的SQE早期介入

新產(chǎn)品開發(fā)的SQE早期介入

供應(yīng)商質(zhì)量管理APQP&CP-PPAP

供應(yīng)商質(zhì)量管理的四個層次

質(zhì)量檢驗

1.檢驗與成本

2.檢驗人員不可承受之重—抽檢？全檢？

二、質(zhì)量控制

對供應(yīng)商實施質(zhì)量制程保證的二種措施

案例 過程質(zhì)量控制三步驟

三、缺陷預(yù)防

案例分析

四、零缺陷目標(biāo)

建立供應(yīng)商質(zhì)量管理體系

1．供應(yīng)商質(zhì)量管理的步驟與方法

2．對供應(yīng)商產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的控制

派駐與優(yōu)化

3．如何評估供應(yīng)商質(zhì)量

4．如何考核供應(yīng)商質(zhì)量

四大內(nèi)容與12個細節(jié)

對質(zhì)量問題抱怨的分析與處理

5．供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量改善與成本降低的應(yīng)對策略

工具的應(yīng)用

第六講 供應(yīng)商關(guān)系管理

一 、決定供應(yīng)商關(guān)系的因素

二 、供需合同管理

案例 合同風(fēng)險與招標(biāo)采購的陷阱防范

欲建立穩(wěn)固、可靠供應(yīng)商關(guān)系，如何入手?

避免部門間沖突與矛盾,采購管理部門怎么做?質(zhì)量管理部門怎么做？

三、 控制與管理供應(yīng)商

管控供應(yīng)商的策略、方法與手段

1.防止被供應(yīng)商控制

案例

2.如何避免供應(yīng)商突然斷貨

3.跟單的重要性(被動的供應(yīng)商管理)

4.催貨與跟單

5.跟單與拜訪

案例

6.為全面的供應(yīng)鏈管理作準(zhǔn)備

案例分享 戰(zhàn)略合作，從供方的不良品改善說起

--如何改善供應(yīng)商管理之內(nèi)、外部環(huán)境

朱老師

資深物流、采購與供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)講師。長期從事采購、物流管理與企業(yè)供應(yīng)鏈管理工作，尤其擅長建立現(xiàn)代企業(yè)物流管理系統(tǒng)與采購管理工作流程及供應(yīng)鏈管理模型。

國際物流與運輸學(xué)會CILT會員。

曾赴美國、日本國接受商務(wù)培訓(xùn)。

資歷資質(zhì)

二十多年內(nèi)、外資企業(yè)（其中四家外資跨國公司）采購、物流、供應(yīng)鏈管理工作，豐富的制造業(yè)、商業(yè)流通企業(yè)、國際著名大型營銷咨詢公司采購、物流、生產(chǎn)與銷售實戰(zhàn)及管理經(jīng)驗；深諳商品質(zhì)量控制與商務(wù)談判經(jīng)驗和技巧；MRPⅡ及ERP實踐經(jīng)驗；卓有成效的供應(yīng)商管理經(jīng)驗。

主要課程

《采購成本分析、削減與談判策略》、《供應(yīng)鏈庫存優(yōu)化與需求管理》、《供應(yīng)商開發(fā)、選擇、考核與關(guān)系管理》、《制造型企業(yè)精益供應(yīng)鏈管理》、《采購人員綜合技能提升與職業(yè)能力再造》

部分受訓(xùn)單位

ABB、百事可樂、諾基亞、一汽集團、秦山核電站、億陽信通、大唐電信、日東電工、中化集團、東芝、西岱爾、安費諾、施耐德、環(huán)球分子器、飛利浦、三洋、三九制藥、寶適汽車部件、西門子、上海航空股份、派克漢尼汾、法維萊交通車輛、阿爾卡特、金佰利、愛立信、阿克蘇、博世、德爾福、日產(chǎn)汽車、松下、庫柏、杭州汽發(fā)鑄造、雅馬哈、漢高、安德魯、NEC、尼桑、富士映像機器、聯(lián)合汽車電子、VOLVO、中石油、伊頓、拉法基、BLACK&DECKER、梅特勒-托利多、佳通輪胎、索愛、TYCO、飛利浦、艾普爾、中達電通、好孩子、美的電器、中國移動、中國電信、上海益民一廠集團、中石油、中海油、寶德強、上醫(yī)股份、貝發(fā)、索尼、愛生雅、上海匯眾、奇瑞汽車、華晨金杯、韓國浦項、熙可食品、華潤電力、正泰集團、中船集團、德固賽、大金空調(diào)、上海煙草、中廣核(大亞灣核電站)、ATG、韓國曉星、科華、上汽集團、上海日立、斯必克（SPX）、海信集團、三星、正大、加多寶集團、埃斯頓、倍耐力、上海電氣核電設(shè)備、美芝、瑞士立達、大陸汽車電子、TTI、庫博標(biāo)準(zhǔn)、海太半導(dǎo)體、寶馬汽車、艾默生、SMC、科世達、廣汽三菱、伊萊克斯、阿克蘇諾貝爾、松下（中國）、康師傅集團（上海）、長安福特、上汽集團、精研科技、匯川（蘇州）、華燦光電、愛孚迪、富世華、上海三菱、菲尼克斯、東芝開利、現(xiàn)代重工、卓輪（天津）、金杯延鋒、康德瑪（大連）等。

連續(xù)8年ILT \CIPS體系核心課程培訓(xùn)。

2008年于上海同濟大學(xué)教學(xué)點接受英國皇家物流與運輸學(xué)會（ILT）全球評選優(yōu)秀教師獎。

授課與咨詢風(fēng)格：授課推崇務(wù)實、講求實效，典型的實戰(zhàn)型培訓(xùn)講師；培訓(xùn)過程主要以課程體系為主線，全程案例研習(xí)、角色演練、小組討論、工作實務(wù)模擬并同時伴以咨詢式培訓(xùn)等形式，引導(dǎo)學(xué)員參與，并注重豐富的企業(yè)管理和咨詢經(jīng)驗的案例分享；企業(yè)管理咨詢項目注重企業(yè)管理問題的業(yè)務(wù)流程、管理體系與組織架構(gòu)的立體診斷繼而提供解決方案。

工作經(jīng)歷

上海普濱信息技術(shù)有限公司供應(yīng)鏈管理ERP項目技術(shù)經(jīng)理。

跨國企業(yè)派克丹尼遜（PARKER DENISON）中國工廠中央物流部采購供應(yīng)及物流管理工作。

德國OBI獨資歐倍德(中國)管理系統(tǒng)有限公司（總部）商場技術(shù)采購經(jīng)理。負責(zé)企業(yè)采購技術(shù)、供應(yīng)商管理及物流管理工作。

著名法國靈智集團(EuroRscg)上海精實營銷咨詢有限公司采購部主任。從事國際著名品牌商品及配套營銷商品采購、倉儲、運輸?shù)奈锪鞴芾砼c內(nèi)部培訓(xùn)工作，修改與制定采購工作ISO9002質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

日本著名上市公司在華全額投資（在職時屬獨資企業(yè)）上海松尾鋼結(jié)構(gòu)有限公司任資材課系長、副課長（不設(shè)課長）。從事企業(yè)主、輔材料采購、倉儲與物流管理工作。起草建立采購、物流流程與供應(yīng)商管理制度；主持建立日本行業(yè)A類質(zhì)量供應(yīng)體系；為ISO9000質(zhì)量認證作基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作。

中外合作上海恒德有色金屬有限公司常務(wù)副總經(jīng)理。全面負責(zé)企業(yè)物料采購供應(yīng)、倉儲、運輸、生產(chǎn)、通關(guān)直至產(chǎn)品全面營銷之供應(yīng)鏈及其物流管理工作。

中外合資上海港龍銅材有限公司擔(dān)任工廠進出口部采購、銷售、經(jīng)理。負責(zé)企業(yè)全球采購、銷售、倉儲、運輸?shù)任锪鞴芾砉ぷ鳎瑫r從事公司涉及海關(guān)、商檢之進出口業(yè)務(wù)。

上海重型機器廠（屬上海電氣集團），上海市機械質(zhì)量管理協(xié)會會員、專職QC技術(shù)員、助理工程師,從事技術(shù)與質(zhì)量管理工作。從事機械加工機件的技術(shù)與質(zhì)量工作、車間現(xiàn)場負責(zé)機械產(chǎn)品加工工藝與技術(shù)工作，同時從事委外加工現(xiàn)場質(zhì)量控制、ISO 9000質(zhì)量體系基礎(chǔ)工作等。

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