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課程背景

在人才競爭日益激烈的環境下，如何更有效的管理企業人才以及關鍵人才的繼任計劃，成為各級管理者與HR需要共同面對的難題。HR也從傳統的人事服務轉為業務戰略伙伴和人才管理伙伴，這對HR同仁們提出了更專業的要求，從數據提供者，變為人才盤點的引導者和推動者。本課程為助企業各級管理者與HR在對關鍵人才盤點及繼任計劃的工作，提供系統的工具和方法，能夠全面理解和掌握人才盤點與繼任計劃的思路與應用。

課程收益

1、學習、決策、流程與工具，從而掌握專業的繼任者規劃方法

2、獲得制定繼任者計劃的最佳實踐與技能

3、建立人才評估與管理的全面知識體系

4、學習繼任者的識別標準 、定義及發展計劃

5、學習高潛人才的戰略、標準與評估等關鍵方法

課程特色

1、實踐：教學內容深度結合講師本人在 5 家世界五百強的高管實踐，全是干貨；

2、生動：生動形象、解答問題，以案例、互動為主，拒絕理論說教，氛圍輕松活躍；

3、視野：融合多家 500 強管理視野，具備極強的借鑒意義，可現場討論環境與復制要素。

課程對象

人力資源各層級管理者

各部門中高層管理人員

企業主、CEO、總經理

課程大綱

第一部分：以終為始：基于戰略的人才供應鏈打造

1、案例導入：從業務戰略到人才挑戰、人才戰略

2、戰略思考：人才戰略管理及規劃的基本過程（TTSC）

3、全景羅盤：人才戰略關鍵技能羅盤（由外到內的全盤思考）

4、技能卡片1、人才供應鏈（業務對人才梯隊的訴求）

5、技能卡片2、人才復制（新業務單元如何快速成長）

5.1解讀：人才梯隊建設的目的——打造“人才供應鏈”（操盤技巧）

5.2對人才供應鏈三大工具的效果分析

6、技能卡片3、看護成本（招聘、培訓、績效、薪酬等要素與人才保留）

7、人才供應鏈打造案例：X企業內部人才缺口分析及供給基本思路

第二部分、IEA：人才盤點的關鍵思路與模型工具的應用

1、開局案例：X企業人才盤點的實操過程

2、IEA模型：人才盤點三大要素基本邏輯

3、模型要素I：人才信息庫建設——“3+4”

3.1 I1-人才信息庫：七大部分“3+4”要素

3.2 I2-人才信息庫：信息庫建設工作及模板

4、模型要素E：人才評估——過去、現在、將來

4.1 E1-關注過去：業績評估及達成手段評價

4.2 E2-關注現在：任職者人崗匹配的評估點

4.3 E3-關注未來：對發展潛力的預測與研判

4.4 EIP工具：高能、重要、潛質與問題模版

5、模型要素A：盤點應用——人才發展與繼任

5.1 A1-分布邏輯：人才盤點情況與九宮格設定

5.2 A2-應用維度：九宮格與人才發展的端應用

5.3 A2-應用維度：九宮格與繼任計劃端的應用

5.4關鍵工具演練：人才繼任圖譜與場景化游戲

第三部分、繼任計劃發展之：人才入庫

1、第一步、確定目標職位與后備職位

1.1后備人才范圍及比例建議

2、第二步、確定選拔標準

2.1潛力評估：操盤企業樣例（3H框架）

2.2潛力評估問卷16項指標建議（5+11，可選擇）

3、第三步、組織選拔考核（關注測評要素）

3.1選拔流程樣例（常見方式1：基于招聘面試過程，萬達、華潤等）

3.2常見方式2：360度測評

3.3補充知識點：人才標準（JD、GC、CM）

3.4常見方式3、模擬公文

4、第四步、報后備干部考核委員會審批 、入庫

4.1提報、入庫的基本策略

第四部分、繼任計劃發展之：在庫培養

1、案例：內部培養供給規劃（出欄率的思考）

2、后備人才池的建設：聯動形成一級、二級人才池

3、關鍵思路：后備人才成長的“五個看”

第五部分、繼任計劃發展之：出庫及任用（含風險應對）

1、任用：三位一體操盤

2、基于業務的“三堂會審”模式

2.1案例：驗收考核（萬達）

3、重要工具：后備崗位選用及保護策略（我的建議）

4、任用：從入職到任命的整個過程（案例）

第六部分：企業問題及操作思路延伸及交流

1、其他關于人才盤點、繼任計劃的操作思路交流

2、企業個性化問題交流

何老師

碧桂園營銷學院院長 平安大學首席學習官

實戰經驗

1、打造了碧桂園營銷 MONT（山峰）人才培養體系

時任碧桂園營銷學院院長期間，據碧桂園營銷關鍵業務人才的全球布局，一手打造了建立了 M（manager）、O（oversea）、N（neo）、T（talent）為核心的人才培養體系，四類人才均設定“出欄率+問題解決數”雙指標，成為公司人才孵化的關鍵推動力。每年培養 1500 位海外銷售精英（返回率低于 15%）、500 位項目營銷操盤手（通過率95%），并通過打造“學院在線”系統，支持年度 10000 人以上的新人入職圈班培訓（覆蓋率 100%）；通過“銷售精英俱樂部”，推動 800 位 Top Sales 在公司內部進行成功經驗復制、提升歸屬感與榮譽感。以“開盤倒退 15 天”為標準化節點，在各個大區、操盤手培養中建設“戰訓結合”體系，通過開盤實戰訓練新任項目操盤手（第二梯隊），進而打回本項目實地作戰（第一梯隊），創造性地打造了“從戰爭中學習戰爭”的學習體系。MONT 人才培養體系緊密關聯業務，一切成果落地于人才供應鏈的“數量+質量”，有力支撐了碧桂園營銷的人才供應鏈計劃。

2、建設了萬達高管“浸入式”培養體系

時任萬達學院教學副總經理期間，根據萬達商業地產高管流動率高、企業歸屬感差、管理上簡單粗暴的現狀，精心策劃并實施了一系列高管“浸入式教學”培養體系。包括以提升高管融入為目標的《萬達之道》對話課程、以提升高管執行力為目標的《萬達執行力》課程、以還原關鍵業務場景為目標的《案例電影課》、以業務難點對抗為目標的《巔峰對決》、以突破心靈屏障為目標的《管理音樂課》；創新地實施了一系列專門針對高管的教學探索，并開發了《生存寶典》在線課程，獲得商業地產新入職、在職高管 95%以上的高度評價，也使萬達學院成為了名副其實的高管培養發動機，廣受業內贊譽。

3、搭建了華潤置地學院專業培養體系

時任華潤置地培訓總監、置地學院執行負責人期間，根據華潤置地千億指標的挑戰，圍繞人才培養的四大挑戰——高端人才培養（如何有效培養高學歷、高素質人才，如何提升空降高管存活率）、人才加速培養（如何配合攻城略地的進度，高速度地培養項目管理相關人才）、實踐性人才培養（如何通過“戰訓結合”的手段，在實踐中快速培養人才）、多元化人才培養（面對集團的“地產中心多元化”，如何使現有人才具備多元化作戰能力），完整搭建了華潤置地的專業人才培養體系。以“高級專業研修班”為中心，推動“設計、工程、營銷、物管”四大關鍵業務板塊的專業人才培養、問題解決式行動學習；以“置地 80 班”為抓手，快速培養少壯派骨干、項目操盤手；以“卓越經理人”項目為聚焦，大力培養高端人才、新晉管理干部。年度解決四大條線戰略級業務問題 12 個、上報集團董事會，培養項目操盤手 210 人（通過率 85%），所有培養項目務實、落地，緊貼業務，符合以業務驅動為主打的組織特性。

4、打造了雋御物業于“服務品質+品牌”的金字塔培訓體系

幫助服務型企業搭建了基于服務品質及品牌的培訓體系（四面金字塔培訓體系），定義了全體管理人員的 4 大培訓角色（師傅、導師、培訓師及團隊），以及結合 1 套 BI 手冊的標準課程庫，使培訓參與者的覆蓋率達到 90%，以培訓推動服務品質及品牌提升。成功策劃《物業師傅手冊》，整合標準管理臺賬、看板管理、運營管理等多方內容，使企業整個培訓操作行為變得“傻瓜式”，在 8 個城市、85%的項目崗位上順利實施。推動以服務為主打的一線機構服務品質提升。

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