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【課程背景】

隨著企業(yè)人才發(fā)展精細(xì)化需求提升，中基層管理者面臨戰(zhàn)略執(zhí)行效率低、團(tuán)隊(duì)氛圍建設(shè)難、技術(shù)轉(zhuǎn)管理角色適應(yīng)慢等問題，需通過系統(tǒng)化能力模型提升管理效能，傳統(tǒng)崗位說明書已無法滿足精準(zhǔn)培訓(xùn)需求。

DACUM（Developing A Curriculum）作為全球公認(rèn)的職業(yè)分析方法，通過分解職責(zé)、任務(wù)和能力模型，能系統(tǒng)拆解崗位核心能力，幫助企業(yè)構(gòu)建「能力-課程-評估」一體化體系，系統(tǒng)性解決培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際需求匹配問題。

【課程收益】

掌握DACUM的核心邏輯與操作流程，包括職責(zé)梳理、任務(wù)分解、能力建模

通過學(xué)習(xí)，輸出2-3個(gè)標(biāo)桿崗位的DACUM能力模型表及對應(yīng)的培訓(xùn)課程框架

幫助技術(shù)型中基層管理者完成“管事→管人”的角色認(rèn)知轉(zhuǎn)變

嘗試初步建立企業(yè)崗位能力標(biāo)準(zhǔn)庫，為后續(xù)人才選拔、績效評估提供依據(jù)

【課程特色】

需求診斷：課前充分溝通，確定培訓(xùn)的需求定位和要求，并針對性的提出解決方案

定制課程：結(jié)合需求對象的工作場景，設(shè)計(jì)到培訓(xùn)的過程中

模擬演練：結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，用方法和工具，指導(dǎo)進(jìn)行現(xiàn)場演練

工具落地：方法和工具全程使用，既有理論，還有實(shí)踐，案例豐富，工作實(shí)操性強(qiáng)

【課程對象】

企業(yè)中基層管理人員等

【課程大綱】

第一部分：DACUM方法論輸入與任務(wù)分解梳理

一、DACUM核心理念與相關(guān)應(yīng)用

1、企業(yè)培訓(xùn)痛點(diǎn)分析

從「經(jīng)驗(yàn)傳承」到「能力建模」的轉(zhuǎn)型必要性

2、DACUM方法論解析

發(fā)展歷程：從加拿大職教改革到企業(yè)應(yīng)用場景

三大核心要素：崗位專家、任務(wù)分解、能力提煉

與傳統(tǒng)崗位說明書的差異對比（案例：制造業(yè)生產(chǎn)某崗位）

3、DACUM的實(shí)施解析

1、從華為管理者培養(yǎng)看能力建模的價(jià)值

案例：華為四環(huán)DNA模型

2、小組研討：澳盛中基層崗位能力建設(shè)現(xiàn)存問題診斷

二、任務(wù)分解與實(shí)踐解析

1、任務(wù)分解實(shí)操

（1）引導(dǎo)技術(shù)

頭腦風(fēng)暴的「四象限提問法」：成果輸出、工作流程、問題場景、知識技能

任務(wù)卡分類：核心任務(wù)/支持任務(wù)/臨時(shí)任務(wù)判定標(biāo)準(zhǔn)

任務(wù)顆粒度劃分標(biāo)準(zhǔn)

（2）產(chǎn)出物迭代

任務(wù)層級校驗(yàn)：MECE原則應(yīng)用（案例：某崗位任務(wù)樹）

使用“任務(wù)-價(jià)值”矩陣篩選關(guān)鍵任務(wù)

實(shí)戰(zhàn)演練：復(fù)合材料工藝管理崗的任務(wù)拆解

2、能力標(biāo)準(zhǔn)量化

（1）能力分級模型

新手→熟手→專家的五級能力描述框架

可觀察行為指標(biāo)設(shè)計(jì)（如：設(shè)備操作崗的「故障排除響應(yīng)時(shí)間」）

（2）優(yōu)先級評估

二維矩陣法：重要性 vs 培養(yǎng)難度

3、崗位職責(zé)分解實(shí)戰(zhàn)

選定目標(biāo)崗位（如生產(chǎn)主管、技術(shù)組長）

職責(zé)羅列與歸類（工具：DACUM職責(zé)矩陣表）

產(chǎn)出：完成1-2個(gè)崗位的職責(zé)清單初稿

第二天：能力建模與培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)

1、關(guān)鍵能力萃取

能力項(xiàng)提取方法：行為事件訪談法（BEI）

能力分級模型：從基礎(chǔ)操作到戰(zhàn)略決策的4級能力標(biāo)準(zhǔn)

產(chǎn)出2：目標(biāo)崗位的DACUM能力模型表

2、課程體系設(shè)計(jì)

（1）轉(zhuǎn)化方法論

從能力清單到學(xué)習(xí)目標(biāo)的「ASK模型」應(yīng)用

基于能力模型的課程匹配（工具：學(xué)習(xí)路徑圖）

案例：華為“孵化營”課程設(shè)計(jì)邏輯

小組共創(chuàng)：輸出崗位核心能力對應(yīng)的課程模塊框架

（2）課程結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

基礎(chǔ)認(rèn)知層（知識類課程）

技能訓(xùn)練層（工作坊）

應(yīng)用強(qiáng)化層（在崗輔導(dǎo)）

（3）課件開發(fā)技巧

四步內(nèi)容編排法：場景導(dǎo)入→原理講解→案例解析→遷移訓(xùn)練

視覺化工具：思維導(dǎo)圖/流程圖/對比表的選用標(biāo)準(zhǔn)

3、評估體系搭建

（1）測評工具設(shè)計(jì)

理論考核：布魯姆認(rèn)知分類法題目設(shè)計(jì)

實(shí)操評估：關(guān)鍵行為觀察清單開發(fā)（示例：銷售崗客戶需求挖掘評估表）

（2）數(shù)據(jù)追蹤

培訓(xùn)效果四維評估法（反應(yīng)層/學(xué)習(xí)層/行為層/結(jié)果層）

4、成果匯報(bào)與落地規(guī)劃

各組展示DACUM成果并小組評比

制定后續(xù)能力評估與培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃表

4、工作坊成果展示

（1）小組匯報(bào)

崗位能力模型海報(bào)制作與講解

課程大綱評審（重點(diǎn)考察知識點(diǎn)顆粒度與教學(xué)方法匹配度）

（2）專家點(diǎn)評

常見錯(cuò)誤分析：能力描述模糊、任務(wù)顆粒度過粗、評估指標(biāo)不可量化

張老師

張子斌老師

—戰(zhàn)略人力資源與組織人效提升專家

曾任：中化集團(tuán)（世界500強(qiáng)央企）某化工行業(yè)投資項(xiàng)目 人力資源負(fù)責(zé)人

曾任：華潤集團(tuán)（世界500強(qiáng)央企）旗下華潤雪花啤酒（消費(fèi)品） 人力資源項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

曾任：美的集團(tuán)（世界500強(qiáng)、中國制造業(yè)30強(qiáng)）控股新能源賽道A股上市公司 人力資源總監(jiān)

曾任：荷蘭皇家帝斯曼集團(tuán)（全球化工10強(qiáng)、全球醫(yī)藥100強(qiáng)）亞洲投資最大的醫(yī)藥工程項(xiàng)目 人力資源負(fù)責(zé)人

曾任：MIE能源控股公司（中國民營能源領(lǐng)域10強(qiáng)、石油化工20強(qiáng)） 港股上市（HK1555）公司 人力資源負(fù)責(zé)人

曾任：力鴻集團(tuán) （民企高科技檢測賽道10強(qiáng)，煤炭檢測全國第一，港股唯一檢測公司）港股上市公司HK1586 人力資源總經(jīng)理

曾任：全經(jīng)聯(lián)（中國TOP1新經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)平臺：18條產(chǎn)業(yè)賽道，6000家創(chuàng)新企業(yè)） 商學(xué)院副院長

北大企業(yè)家研修班、清華EMBA總裁研修班特聘講師

北京大學(xué)國家發(fā)展研究院HR協(xié)會負(fù)責(zé)人

北京大學(xué)國際MBA，比利時(shí)Vlerick商學(xué)院（歐洲商學(xué)院排名前20）工商管理碩士

【個(gè)人簡介】

張子斌老師先后工作過世界500強(qiáng)央企、民企，港股上市公司，外資企業(yè)，專精特新小巨人企業(yè)等，行業(yè)涉及制造業(yè)、能源（石油、化工、煤炭、電力）、新能源（光伏、風(fēng)電、儲能）、醫(yī)藥、消費(fèi)品、檢驗(yàn)檢測、新材料、商業(yè)航天等方面。操盤過兩家民營企業(yè)從區(qū)域公司到全國布局，到上市以及出海國際化和業(yè)務(wù)多元化的戰(zhàn)略及人力資源全過程。

張子斌老師擁有20多年的企業(yè)人力資源體系設(shè)計(jì)與操盤、組織發(fā)展變革、人效提升的實(shí)戰(zhàn)和培訓(xùn)、咨詢經(jīng)驗(yàn)（其中15年企業(yè)人力資源一號位，6年專職商業(yè)講師/咨詢顧問；兼職商業(yè)講師10年+），累計(jì)培訓(xùn)人員30000+、提供輔導(dǎo)及咨詢服務(wù)企業(yè)100+。

【實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)】

1、戰(zhàn)略人力資源管理體系設(shè)計(jì)及落地實(shí)施---MIE能源控股連續(xù)兩個(gè)三年戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)和操盤，人員規(guī)模從500人到6000人，收入從10億到近百億。

張子斌老師在2007-2014年擔(dān)任MIE能源控股人力負(fù)責(zé)人期間，連續(xù)兩次組織、設(shè)計(jì)、實(shí)施了公司三年戰(zhàn)略，尤其在人力資源戰(zhàn)略方面，提出了通過SOT戰(zhàn)略人力資源管理（戰(zhàn)略-組織-人才）的系統(tǒng)化人力資源體系建設(shè)，保證了公司從一家東北的區(qū)域公司到總部搬遷北京，公司上市和出海國際化布局、并購?fù)卣挂约皹I(yè)務(wù)多元化發(fā)展的全過程。

期間主導(dǎo)了美世咨詢與MIE能源控股的項(xiàng)目合作，開創(chuàng)了民營能源企業(yè)與國際咨詢公司合作的先河，并主導(dǎo)了ERP系統(tǒng)的落地實(shí)施，為企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系的落地，提供了有效的保障。任職期內(nèi)，公司的人員規(guī)模實(shí)現(xiàn)了從500人到6000人，收入從10億到近百億的跨越式成長。

2、人效升級的典范（精益人效項(xiàng)目的頂層設(shè)計(jì)及實(shí)操落地）/出海人力資源體系化建設(shè)---力鴻集團(tuán)三年戰(zhàn)略及人效升級項(xiàng)目。企業(yè)從500人到3000人（出海業(yè)務(wù)實(shí)操落地-海外市場從10人-1000人的巨變），實(shí)現(xiàn)了3年?duì)I收3倍增長的行業(yè)壯舉，人效方面的職工薪酬率指標(biāo)由45%下降到37%

張子斌老師2015-2020年，在擔(dān)任力鴻集團(tuán)戰(zhàn)略顧問和人力資源總經(jīng)理期間，主導(dǎo)了公司戰(zhàn)略及人效提升的全過程。一是公司上市后結(jié)合資本優(yōu)勢，提出海外并購戰(zhàn)略，從單一的煤炭檢測業(yè)務(wù)向石油化工檢測多元化業(yè)務(wù)拓展，集合資本、人力、技術(shù)等方面賦能海外業(yè)務(wù)，三年實(shí)現(xiàn)海外業(yè)務(wù)趕超國內(nèi)業(yè)務(wù)，完成戰(zhàn)略布局；二是提出“2+X”的多元化戰(zhàn)略，利用“平臺+合伙人”的模式，突破業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)新領(lǐng)域增長。通過三年戰(zhàn)略及人效提升的模式創(chuàng)新，企業(yè)進(jìn)入了國內(nèi)行業(yè)TOP10，并且港股唯一

3、企業(yè)的組織變革及人效提升---美的集團(tuán)收購A股上市公司合康新能后，進(jìn)行的組織變革項(xiàng)目，取消四級以下架構(gòu) 36 個(gè)，人員優(yōu)化20%，工商業(yè)儲能研發(fā)團(tuán)隊(duì)的引進(jìn)高端人才30人，研發(fā)效能提升40%，人均收入提升50%，為公司轉(zhuǎn)型新能源賽道起到?jīng)Q定作用。

張子斌老師2020-2021年，擔(dān)任美的集團(tuán)并購上市公司合康新能后的組織變革項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（HRD職位），操盤合康新能被美的并購后的組織及人效提升工作，包括組織架構(gòu)完善、人員優(yōu)化、戰(zhàn)略性人才獵取以及各單位年度目標(biāo)確定，責(zé)任制簽訂及考核方案確定，以及事業(yè)群戰(zhàn)略承接和分解。按照“3-8 原則”將公司管理架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，減少管理層級，取消四級以下架構(gòu) 36 個(gè)，人員優(yōu)化20%。根據(jù)綠色能源戰(zhàn)略，組織實(shí)施行業(yè)人才地圖建設(shè)工作，包括對標(biāo)公司選擇，對標(biāo)人才類型選擇并根據(jù)行業(yè)聚集效應(yīng)，提出相關(guān)人才的引進(jìn)方式和合作方式等，尤其工商業(yè)儲能研發(fā)團(tuán)隊(duì)的引進(jìn)高端人才30人，研發(fā)效能提升40%，人均收入提升30%，為公司轉(zhuǎn)型新能源賽道起到?jīng)Q定作用。

4、人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型---某央企集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中，張子斌老師帶隊(duì)承擔(dān)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型部分。項(xiàng)目落地后，集團(tuán)人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化覆蓋率從60%提升至95%，事務(wù)性工作耗時(shí)減少50%；人才招聘周期縮短35%，關(guān)鍵崗位到崗率提升至90%。人均營收較轉(zhuǎn)型前增長12%，人工成本利潤率提升8%。

數(shù)字化平臺建設(shè)與數(shù)據(jù)治理：主導(dǎo)搭建集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源數(shù)字化管理平臺（SaaS+自主研發(fā)），覆蓋組織架構(gòu)、薪酬績效、招聘培訓(xùn)等9大模塊，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)6萬名員工信息線上化，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率提升至98%，流程審批效率提升60%。

組織效能優(yōu)化：基于平臺數(shù)據(jù)分析，重構(gòu)集團(tuán)四級以下冗余架構(gòu)，合并職能重疊部門18個(gè)，精簡編制15%，優(yōu)化管理成本超5000萬元/年；同步建立“人效儀表盤”，實(shí)時(shí)監(jiān)控人均產(chǎn)值、人工成本投入產(chǎn)出比等核心指標(biāo)。

人才發(fā)展體系數(shù)字化：針對新能源、高端制造等戰(zhàn)略賽道，設(shè)計(jì)數(shù)字化人才畫像系統(tǒng)，完成關(guān)鍵崗位的能力建模，精準(zhǔn)匹配內(nèi)外部人才庫；通過AI面試、在線測評等技術(shù)引入高端技術(shù)人才85人，核心研發(fā)團(tuán)隊(duì)碩士以上學(xué)歷占比從35%提升至52%。

績效考核智能化：推行OKR與KPI融合的數(shù)字化考核體系，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)分解、過程追蹤、結(jié)果評估全流程在線化，考核周期縮短40%；聯(lián)動薪酬模塊建立“績效-激勵(lì)”自動核算機(jī)制，激勵(lì)兌現(xiàn)效率提升70%。

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